当前大部分的传统企业都在做数字化转型，但失败率很高，不是踩坑就是被坑，做一次数字化建设也可以说是如唐僧取经般历经九九八十一难，不是需求收集难就是应用难，那么企业数字化转型该如何做?
第一，数字化系统建设定位于平台化还是工具化?
这既是数字化建设的技术问题又是战略定位问题，当前受舆论影响一些大厂动不动就推出某某大平台，而企业领导由于受数字化认知深度的问题其思想容易受所谓的专家影响，喜欢玩所谓的大平台、大数据，贪大求全，不以企业当前的数字化能力情况为基础进行相关建设工作，要知道大平台的背后是对企业协同能力、标准化能力、运营管理能力的一个重大考验，企业领导有时候往往对管理盲目乐观，而现实情况是企业管理之间孤岛丛生，管理的孤岛造就了系统内的各个堵点，导致流程、数据无法正常流转，所以平台化系统背后是企业管理能力的支撑，不要迷信也不要盲目平台化的数字化建设策略。
当前在数字化行业中还有一个比较有争议的话题就是：信息化与数字化之争，所影响的结果就是认为工具化都是信息化时代的产物，并不适用于数字化时代，然后罗列出种种弊端，因此需要企业做平台化建设。信息化与数字化并没有什么本质上的区别，数字化时代做的还是信息化那个年代的工作，数字化建设还是需要以企业的现状为基础，以解决业务痛点为己任，有时候工具化解决问题的能力甚至比平台化更优，关键就是在于一个深度问题，平台化的产品存在的一个问题就是大而全，缺少了场景的深度。“白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”，不管是平台化还是工具化能解决业务痛点就是好软件，只不过需要注意的是企业在进行工具化建设的同时要提前规划好数据接口的对接工作，避免后期产生系统工具之间数据不通的问题。
从以上我们不难看出，企业数字化建设策略的制定将直接影响数字化建设的效果及价值产出，路径错了，数字化越努力，其价值越难呈现。
第二，信息部门如何定位?
企业做数字化转型都离不开一个特别的、专业的部门那就是信息中心，但由于企业领导对数字化的理解不同、认知不同，对于信息部门的定位也不同，大部分的传统企业都将信息部门定位于服务，这就导致了其在数字化建设过程中地位不高、无话语权的尴尬局面，一方面企业在强调信息部门要提升能力，而另一方面数字化系统却被业务部门无序引进，由于缺乏足够的专业度，造成大量数字化成本的浪费。
当前比较矛盾的就是信息部门希望自身的数字化能力被认可，希望企业将数字化提升至战略高度，而大部分传统企业内信息部门原生的技术属性又难具备丰富的业务能力，难以获取业务部门的认可，因此信息部门急需提升的是除技术外的综合能力，比如，有的企业将流程的运营管理划归至信息部门，这在一定程度上提升了信息部门的地位，但同时也要求信息部门必须具备运营管理能力，否则就是给了你机会也不中用!
因此我们不难看出，在数字化建设过程中提升信息部门的地位固然重要，但同时信息部门也必须具备相应的管理能力，必须提升与业务的融合能力，不要总想着用数字技术做所谓的管理转型，商业模式转型，用技术工具提升工作效率，解决业务部门痛点才是王道。
第三，信息部门是成本部门还是利润中心?
这是一个关于数字化价值的话题，也是一个在行业内颇受争议的话题。从表面上来看，数字化建设一直在投入，比如软件购买费用、运维费用、网络费用、接口费用等等，只要数字化系统在运行那么费用就不会停止，但由于数字化项目的复杂性，普遍实施成功率低、应用率不高，导致数字化价值展现难，同时作为数字化建设主管部门的信息中心其价值也是存在巨大的争议，在大部分领导眼里，信息部门就是一个成本投入部门。
当然也不乏一些企业的信息部门利用其自身的技术优势及能力创造新的经济价值，比如一些企业内部的科技公司除了满足自身的数字化建设需求还进行了市场化操作，获取了相当的利润。当然这是由企业内部的管理特色决定的，并不适用于所有的企业。
关于如何界定信息部门的价值，并不能全部由投入、显性的利润来决定，因为信息系统所带给企业的价值是有目共睹的，例如，提升了沟通效率、提高了流程审批效率、杜绝了管理的漏洞、预防了相关风险等等，而这些并不是显性的利润，而是实在的场景。不能用成本中心或者利润中心来衡量信息中心的价值，关键是要看信息中心解决了多少业务痛点，提升多少工作效率，确切的说信息部门应该是方案解决中心。
