财务分析要想起到作用，推动业务改进是关键。不能帮助改进，财务分析就是形象工程；仅仅改进财务工作，财务分析便是自娱自乐。
1、财务分析的作用是什么?
财务分析需要大胆地走进业务、探究业务，找出数字背后的故事，把定位问题变成解决问题，把推脱责任变成分派任务。如此闭环往复作业，即可实现从财务分析到经营分析的蜕变。财务分析的作用是什么?阅读报告的人不同，其作用不同。内部人(经营班子)看财务分析，是为了发现问题，进而设法改进企业管理，提高经营效率；上级单位(控股公司)看财务分析，是为了加强监督监管，防止舞弊；外部人(潜在投资者)看财务分析，是为了甄别企业真实的信息，对企业经营前景与财务状况进行预判。
从企业内部人角度看，财务分析是由财务人员输出的工作成果，是资深财务人员经常面对的工作。尴尬的是，有很多财务人员做完财务分析后，反倒心生疑窦：财务分析真有用吗?这么问的财务人员，基本可以断定其在做财务分析时是闭门造车，就数据说数据。这样的分析既没有切入业务，也不能解决问题，当然作用有限。如何让财务分析起到作用，让财务分析成为管理的工具?
2、财务分析始终应结合业务
财务分析可分析自己，也可分析别人。风投做尽调时的财务分析是分析别人，如同警方断案，嫌疑人不会主动交代，警方需要根据其辩解不断抛出疑点，最终形成证据链。我们平时在企业做的财务分析属于分析自己，如同医生问诊，医生获得的信息很多，既需做出诊断报告，还应提出治疗方案。医生经验不同则功力不同，肤浅的财务分析类似做体检，不过是通过指标对比找出异常数据。层次略高的财务分析，可结合业务找到异常数据背后的原因，有点类似医生给病人下诊断书。
严谨的财务分析不仅仅满足于找原因，更重要的是提出解决方案，如同医生开出的一剂良方。财务分析该由谁来做?这还有疑问吗，当然是财务人员啊!如果你只想到这一层，做出来的财务分析报告仅仅是自说自话。财务分析应以财务数据做依托，分析背后的业务。没有业务人员参与，财务分析很容易流于就数字论数字。财务分析自然应由财务人员负责，但需要财务人员与业务人员通力合作，这样财务分析才有可能切入业务深处，成为管理的工具。
3、财务分析报告常见的问题
1、立足点不清，把报告写成汇报财务分析应该成为企业管理的工具。作为工具，财务分析应立足于财务数据，揭示企业存在的问题，分析问题产生的原因，并提出有针对性的解决方案。如果异位，把财务分析演变成下级对上级的汇报，分析报告将会变质，分析问题会变成寻找客观理由，解决问题会变成推诿责任。最终，管理工具沦落为表功道具。
2、没能重点揭示根本性的问题每个企业在经营中都会存在突出问题，或者说是根本问题，如同企业的病灶。这一病灶又会引来诸多的不良反应或其他疾病，但这些反应与疾病都是次要的。成功的财务分析需要透过财务数据，找出企业的根本问题。例如，企业销售收入下降，有研发设计的原因，有成本价格的原因，有质量的原因，还有广告宣传的原因等，但根本的原因可能是研发设计不够吸引人。如果不能把握这一点，那么所有的分析都将是肤浅的，甚至可能产生误导。
3、问题与对应专项分析不能呼应分析报告一旦揭示出企业的根本问题，就需要对此问题进行专项的、深入的分析。例如，企业资金链紧张，主要是应收账款过度膨胀造成的。揭示这一问题后，专项分析就应定位在如何限制新增应收账款、如何清收前期应收账款、如何制定赊销政策以及如何进行客户评级。这样娓娓道来，才能首尾呼应，让分析报告富有逻辑性。如果揭示出的问题与专项分析风马牛不相及，那么做出的财务分析必然会与业务实质两张皮。
4、就数字论数字，没有挖掘业务层面的原因我们在财务分析报告中经常能看到此类内容，“企业利率下降了20%，主要因为收入下降了10%，管理费用增加了20%，销售费用增加了15%”。这样的数据罗列，实际不能称之为分析，因为我们看不出收入缘何而下降，费用因何而增高。我建议这么写，“因华南市场推广受阻，××产品销量降低了30%，导致毛利减少××万元”“因写字楼租金上涨××万元，导致管理费用增加了20%;华南市场广告投入增加××万元，导致销售费用增加了15%”。把数据背后的故事说出来，分析报告会更打动人。
5、定性描述多，定量分析少“因市场竞争加剧，企业收入出现大幅下降，利润也因之降低。”这是典型的定性式描述。如果财务分析做不到量化，只是宽泛地讲原因，那么分析结果的可信度要下降许多。大家都希望做到分析量化，言之有据，但很多时候数据确实不易取得。原因在于，有的没有积累，有的核算颗粒度太粗放，有的核算维度未涉及，有的组织架构发生了调整。除了这些原因，财务人员对市场、对业务理解不透彻也会导致财务分析无法量化。量化分析不仅是财务核算精准的体现，也是财务人员深入理解业务的体现。
6、预测的准确性差财务分析报告在结尾处往往要对全年的经营指标结果进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。谈及华为的财务预测工作，任正非曾表示，预测是管理的灵魂。财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于企业做出正确的决策，可以优化企业的资源配置。
7、任务令表述不清晰，改进措施空泛企业分析清楚出现问题的原因后，就要提出解决思路了。如果能在分析报告中将解决问题的思想落地，等于把财务分析推向了经营分析的高度。既然是期望解决问题，责任就要落实到人，要有明确的解决措施以及完成任务的时间节点。空洞的任务令诸如，“措施：加强市场推广;责任人：销售部全体人员”。可执行的任务令应做到措施就是行动方案，如“在当地电视台投放××分钟的广告，每月选择一个万人社区进行一次路演推广”，责任人可以追责、可以负责，时间节点是考核的依据。
8、前后期任务令无闭环财务分析应该是持续进行的，按月度或季度完成。这就要求前后月度或季度的分析报告应相互呼应，特别是上一期的任务令在本期要有验收，是否都完成了，为何有的没有完成，未完成的本期是否继续推动，这些都应该在报告中体现。如果报告中对此不做要求，责任落实可能就是一句空话。如果财务分析不能改进工作，不能成为管理的工具，分析报告将成为会计人自说自话，从而丧失应有的价值。
