一、如何让财务分析有用?
财务分析有用吗?这是很多财务人员在写财务分析报告时都在思考的问题。为什么会有这个思考呢?因为很多公司的财务分析报告就是财务负责人在季度例会或年会上讲演的文稿，讲演完也就完了，实在看不出它对公司经营管理起到了什么推动作用。
如何才能使财务分析真正起作用呢？有两点财务人员不可忽视：第一，财务只有与业务相结合，共同完成财务分析，让财务分析立足业务，立足解决经营中的问题，财务分析才能起作用；第二，财务分析是财务与业务结合的绝好工具，它为财务人员理解业务提供有效的手段和介入方式。
无用的财务分析报告一般都具备以下三个典型特征：
第一，它是财务人员闭门造车做出来的，分析时热衷于就数字论数字，没有贴近业务，更不可能深入业务;
第二，财务分析报告语言充斥着各种财务术语，做不到理论大众化、语言通俗化，报告只有财务人员自己能看懂，别人看不懂;
第三，财务分析报告不是立足于找寻问题和解决问题，而是像表功道具一样。
如何让财务分析起到应有的作用?关键在于以下三点：
(1)推动业务改进是关键
财务分析是企业经营中的管理动作，而非理论研究。若想让财务分析起到作用，一定要以推动业务改进作为导向。企业财务管理的目标是实现企业价值最大化，财务分析是财务管理的一项具体工作。财务工作本身不直接创造价值，它只有作用于业务才能间接为企业创造价值。恳切地说，财务分析如果不能帮助业务改进运营，它就是形象工程，于管理而言毫无意义。
特别强调一点，如果财务分析仅仅是改进了财务工作，财务分析是自娱自乐，是“自嗨”。很多集团公司的财务分析工作是由集团CFO给子公司CFO布置作业，作业根本不会落实到业务层面，因为没有业务人员参加，财务分析工作等于只在财务体系内空转。
(2)财务分析要大胆走进业务，探究业务
任正非先生说，财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。财务人员如果对业务不了解，就没法定位异常数据背后的业务原因。做不到这一点，怎么办呢?这就需要财务人员求助于业务人员。倘若业务人员没有时间配合或者不愿配合，势必会拖累财务分析工作，因此财务人员务必要主动走进业务、探究业务。
财务人员如何才能顺利地走进业务?财务人员不妨让业务人员明白，财务分析这项工作能为业务拓展、业务改进出力，能给业务人员提供决策支持，财务分析本身是让业务受益的事情。相信这样做后，业务人员可能更愿意配合财务人员完成财务分析工作。
事情往往都具有两面性，财务人员参于财务分析工作，既需要懂业务，也可借此实现懂业务。
(3)找出数字背后的业务故事，把定位问题变成解决问题，把推脱责任变成分派任务
找出财务数字背后的业务故事，唯有读懂它，方可解析它。
譬如，公司人工成本增加了，原因不一而足，如人员工资福利太高导致人工成本增加、多发了奖金导致人工成本增加、人员冗余导致人工成本增加等等。具体到A公司头上，人工成本增加则是人员冗余这个原因导致的。
如何把定位问题变成解决问题?
接上例，问题定位清楚了，接下来要做的是，如何解决它?财务可以提供几个解决问题的思路：内部转岗，转到有需求的部门;年龄大的可以提早退休;不合格人员可以辞退。
如何把推脱责任变成分派任务呢?
A公司产品销售收入下降了，财务部认为市场销售部工作不力。市场总监认为产品卖不动是定价太高造成的。定价部门认为产品成本太高，才导致定价高。生产部门认为材料采购价格高、人工成本高才导致了产品成本高……几个部门相互指责，这就是推脱责任的表现。
分派任务的做法是，先不急于追究责任，先找底层原因。公司销售收入下降，表层原因是公司的产品比竞争对手的贵，而定价高是成本居高不下造成的，成本高就是底层原因。原因找到了，那就要说说降成本的办法：首先，降人工成本不能莽撞地给工人降低工资，要设法提高人均生产效率;降低材料成本可考虑批量采购、货比三家、原材料替代方案等;降低制造费用的思路是提高机器的生产效率，引进更好的生产设备。方法明确后，就可以责成相关部门拿出行动方案了，这么做就是分派任务思维。
做到了以上这三点，再按月或按季度往复闭环作业，就可以实现从财务分析到经营分析的蜕变，让财务分析真正成为企业经营管理的工具。
二、财务分析与经营分析的异同
首先声明，财务分析与经营分析有着密不可分的联系。
第一，财务分析与经营分析你中有我，我中有你。财务分析中有经营分析的成分，但没有像经营分析那样着眼于行动;经营分析以财务分析为依托，两者互为表里。
第二，经营分析是针对财务分析发现的问题结合业务所做的更深入的专项分析，是把财务分析落实到经营层面。
第三，财务经营分析是财务分析的升华。财务分析立足财务，以分析问题为主;经营分析立足经营，以解决问题为主。一般而言，财务分析是CFO工程，由财务部一把手组织的;经营分析是CEO工程，由公司一把手组织的。
三、财务分析报告常见的问题
财务人员在做完财务分析之后，一般会以PPT或WORD文本报告的形式呈交给相关领导。这份报告写得怎么样呢，都有什么问题呢?我对报告中经常出现的问题做了梳理，归纳起来主要是以下九点：
(1)把报告写成了下对上的述职
如果把财务分析写成了下级对上级的述职报告，这份报告就会变味。述职的惯常操作是阐述自身的业绩，目的是得到上级的肯定和表扬。这种写作方式必然会让财务分析报告成为表功道具。
(2)机械套用模板
模板化最突出的优势是，把成熟思维的结果作为集体意识贯彻下去，让大家都省时省心工作。不少集团公司都制作了成熟的财务分析模板，会下发给分子公司使用。模板是基于共性制作的，各分子公司毕竟有自身的个性，分子公司机械地套用模板将无法揭示自身个性化的问题。因此，借助模板做财务分析报告时财务人员需结合自身的实际情况进行。
(3)把握不住重点，没能揭示出重要问题
企业一段时间内都会有其最突出(根本)的问题，它如同企业的病灶，会引来诸多的不良反应或其他疾病。做财务分析时一定要避免“头疼医头、脚疼医脚”的短视思维。
如同一个人得了病毒性感冒，症状有以下几种：流鼻涕、发烧、咳嗽、打喷嚏、睁不开眼，但是最关键的问题是发烧，烧退了，病也就好了。
成功的财务分析需要找出企业最根本的问题。
譬如公司整体利润水平下降，导致利润下降的原因可能是收入规模下降、成本费用升高、资产减值准备计提增加等。抽丝剥茧后，发现的最根本的问题是产品质量不过关。因为产品质量不过关，导致客户不购买公司产品，又因公司收入下降，造成公司利润下降。另外，因产品质量不过关，销售人员卖不动产品，导致公司招聘了更多的市场人员去推广公司的产品，这又导致人工成本、差旅费、广告宣传费增加，结果进一步造成公司利润水平下降。也是由于产品质量不过关，客户后期不再支付货款，导致应收账款增加，最终计提的坏账准备增加，这也导致了公司利润下降。
收入下降、费用增加、减值准备提高都是导致公司整体利润降低的原因，然而最核心的原因是产品质量不过关，这一原因等于是各种“病症”的源头。解决问题时围绕这一源头进行就行了。
财务分析如果不能把握住最核心的问题，所做的分析都将是肤浅的，甚至可能是误导方向的。一份合格的财务分析报告一定要做到，透过数字表象找出问题症结。
(4)问题与专项分析不能呼应
一旦揭示出了公司最根本的问题，就需要对此问题进行专项、深入的分析。
首尾呼应，会让分析报告富有逻辑性。例如报告揭示公司超长期的应收账款很多，那么在专项分析部分就要重点讲应收账款的催收政策、公司的信用政策，以及对客户的信用评级等。这是问题与解决问题手段的对应。
如同写一篇文章，在前面埋下了伏笔，后面就要有呼应。
再举一个例子，如果分析报告中揭示出了公司资金链紧张是由于应收账款过度膨胀造成的，在后面的专项分析部分就应阐述如何限制应收账款增加，如何清理前期遗留的应收账款，如何制定赊销政策及客户评级。这种前后呼应、首尾衔接能体现出分析报告的层次感。
(5)就数字论数字
简单的数据罗列称不上是分析，因为我们看不出数字变动的因果。
例如，财务分析报告中指出公司利润率下降了20%，原因是什么呢?报告中是这么写的，“因销售收入下降了10%，管理费用增加了20%，销售费用增加了15%，导致利润率下降了20%”。这样的分析就是典型的就数字论数字，意义并不大，因为我们还是不知道底层原因是什么。不能挖掘出深层次的业务原因，这样的分析是浅层次的。
把数据背后的具体原因说出来，分析报告会更打动人。接上例，数据背后的原因是，“华南地区销售受阻，导致销量降低了10%，导致毛利降低了**万元;写字楼租金上涨了**万元，导致管理费用增加了20%;由于华南市场广告投入增加了**万元，导致销售费用增加了15%，这几个原因最终导致毛利降低了20%。”
这样写下来，阅读分析报告的领导能够看出利润下降是由三个具体原因造成的，接下来他就该想办法解决这三个问题了，具体措施是，“加大产品的推广力度，打开华南市场;减少人均办公面积，搬迁办公地址;减少广告投入，改用其他更廉价的广告投入方式来加强宣传。”
(6)定性描述多，定量分析少
多用数学，少用语文;多定量，少定性。财务分析如果不能量化形象，分析结论的可信度要下降许多。
例如财务分析报告有如下描述，“因为市场竞争加剧，公司收入大幅下降，利润大幅下降”，这就是定性的描述。这样的分析结论不能给公司的决策提供帮助，其可信度也要打问号。
“量化”二字，不仅是财务核算精准的体现，也是财务人员深入理解业务的体现。问题是，很多时候量化数据影响并不容易，有的数据不易取得。这或许是很多财务分析报告定性描述偏多的原因。
数据影响不易量化的原因是什么呢?主要因为以下几点：第一，没有多期历史数据积累;第二，数据核算颗粒度太粗放，没有分细了核算;第三，核算维度没有预先作出设计，如产品维度、客户维度、地区维度、项目维度等，如果这些维度细分数据，分维度量化影响也很难做到;第四，公司组织架构发生了调整。
(7)任务令表述不清晰，改进措施泛泛
财务分析最终是为了达成行动，分析报告结尾之处加上任务令是必须的。
如某份财务分析报告结尾下达了这样一则任务令：加强市场推广，责任人：销售部全体。你有什么感觉呢?这种任务令毫无约束力，加强市场推广的手段太笼统，没有可操作性，责任人也不明确，集体负责等于无人负责。
让解决问题的思想落地实操，这是财务分析向经营分析升华的关键。期望解决问题，一要有明确的解决措施，二要有明确的责任人，三要有完成任务的时间节点。
“在当地电视台投放xx分钟的广告，每月选择一个万人社区进行一次路演，责任人是张三，李四，王五，张三负责电视台广告，李四和王五每周替换负责万人社区路演推广，每个月的第二周进行相关汇报。”可执行的任务令应是一份行动方案的概要，这样的任务令才是值得赞许的。
(8)预测的准确性差
分析报告结尾处往往要写上对全年经营指标的预测。预测准确与否，在某种程度上是检验财务分析效果的标尺。理论上，如果财务分析找出的问题是恰当的，提出的解决措施建议是务实可行的，后面的预测就应该是准确的。
财务预测准确与否，会影响公司后续的资源配置。如财务分析报告预测公司下季度销售收入将增长30%，公司据此来安排采购、安排生产，假若预测失实，公司极有可能要为此蒙受损失。
任正非先生说，“预测是管理的灵魂”。财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。财务以会计核算来指导业务，属于事后指导。用财务预测来指导业务则属于事前指导，事前指导可以优化公司的资源配置，但需要实现较高的预测准确性。
(9)前后期任务令无闭环
闭环是管理的精要所在。闭环是什么，是检查，是落实奖惩。没有闭环，任务是否完成就责任追究，没有追责追究，下达任务令就不会有严肃性。在财务分析报告中，上一期的任务令在本期要做验收，是否完成了，未完成的在本期是否要继续推动完成，都应该在当期报告中体现出来。如果报告中对此不做要求，责任落实可能就是一句空话。
四、好的财务分析报告具备以下特征
(1)重在有用
不要过分追求专业形式。形式无论有多好，投入的时间无论有多长，都不是最重要的，最主要的还是“有用”二字。没有用的报告只是增加了公司无效的成本，对公司而言没有意义。财务分析应该作为公司的管理工具而存在，它应揭示公司存在的问题，分析原因并提出解决方案。从这一角度来说，财务分析是自曝其短的过程。
(2)客户导向
抓住主要需求，不要过分追求全面。读财务分析报告的人就是财务分析报告的服务的客户，如CFO、CEO。写报告时一定要把握住客户的需求点，不要面面俱到。对于CEO而言，他最关注的是KPI是否完成。因此财务分析报告要首先迎合CEO的这项需求，针对他的需求来完成分析。
(3)精简
开门见山列出结论。报告弯弯绕绕太多，篇幅太长，对阅读者而言负担就越重。针对问题点，WORD文档A4纸写3页、PPT中写20页就足够了。
(4)探求数字背后的业务原因
分析报告要与业务相结合，深挖业务底层原因。
(5)不给业务部门造成过大的压力
财务人员千万不要因为自己的需求而给业务人员太重的压力，业务人员的责任是打拼市场，不要把太多表格填写工作交给他们。
(6)模板作业，个性解读
财务分析报告既要有共性的东西，也要有个性的特点。
(7)财务分析的最终目是促成行动，结尾加上任务令
说不如做，说得再好，不行动也白搭，这就是要有任务令的原因。
(8)由了解业务、理解公司历史的财务人员写财务分析报告
不理解业务的财务人员写不出高质量的财务分析报告。财务分析报告有三个层次：做检查、下诊断、开处方。要做到第三个层次，需要报告写作者理解公司的业务模式、要融入业务。
五、财务分析如何化繁为简
某集团的财务总监问过我这样一个问题，分析报告的框架结构他们已经清楚了，可问题是，如果每个月都照着这样的框架去写分析报告，写来写去，很容易把财务分析整成简单重复的工作，毕竟企业每个月的主要问题都是差不多的。
这位财务总监反映的问题很现实，也很典型。
我们就一个公司做财务分析，刚开始的时候，做写一份大而全的分析报告是没有问题的，也是必要的。一方面这有利于财务人员对公司问题做一个全面的梳理，另一方面，也有利于财务人员对自己的思维做一个梳理。
问题是，每个月的财务分析报告都这么大而全地写下去，财务人员自己也会觉得腻歪，领导们看了会觉得乏味，而且还会生出财务“老调不断重弹”的错觉。果真如此，财务分析工作就做被动了。
此情此景，财务人员应该如何应对呢?
财务人员一开始写大而全的财务分析报告，无可厚非。等到公司上上下下，包括公司的领导、业务人员、财务人员对公司主要问题都了然于胸的时候，财务分析报告就该有所突破了。
财务分析是可以晋级的。
最初，财务人员是写财务分析报告;后面呢，财务需要服务业务，就该写经营分析报告;再后面呢，写小而精的专项分析报告即可。专项分析报告就针对每个月最核心、最急切需要解决的那么两三个问题展开。专项分析报告几乎是一事一议，自然也就不会重复了。
