当企业发展到一定阶段的时候，老板就会萌生采用预算进行管理的念头。财务部接到老板的任务后，就会风风火火地开展一系列预算相关工作，最终也编制出了年度预算，但往往在预算执行的过程中，会出现各种各样的问题导致预算失控或失效，最终老板会把预算管理无效的原因归结于财务部的能力不足。
为什么会出现这样的结果?原本老板想要预算的初衷是好的，但大多数情况下最终的结果都是一地鸡毛。
我认为在盲目开展预算工作前，财务人员要想明白以下四个问题：为什么要做预算?谁来做预算?怎么做预算?预算做完就完了吗?这四个问题的答案明确了，可以避免很多预算会遭遇的‘坑’，让预算管理顺利开展。
Q1：为什么要做预算?
预算通常是随着企业发展而产生出的管理需求，企业发展意味着业务量增长或开始进行多元化发展，组织结构的层级开始增加，管理幅度变广，管理层决策面临更加复杂的内外部环境，这时为了在企业内进行更加有效的资源配置，管理层就期望通过预算管理来解决所面临的问题和困境。所以预算管理的目的是为了企业资源的合理有效配置，同时也是为了满足企业发展的管理需求。
但很多时候，管理层可能会把预算作为挽救企业困境的稻草，对预算管理的效果抱有过于乐观和理想化的预期。这样主观上夸大预算的作用，认为预算管理是万能的，而忽略企业的管理水平和财务基础是否满足预算管理的条件，最终会导致预算管理无法达到期望而判定预算没有用。也会有部分管理层或是部门负责人无法认识到预算的作用，从而轻视甚至忽视预算管理，这样他们就会成为企业推行预算管理过程中的最大障碍，导致预算管理最终沦为形式。
所以对于“为什么要做预算”这个问题，对于预算的作用以及期望，在公司内部至少要达成一致。管理层和参与预算的各部门对于预算的认知要拉齐，因为每个人的财务基础不同，可能对于预算管理的理解也有偏差，这时就需要财务部门进行相关知识和财务意识的灌输，不求这些非财务人员能够完全理解预算编制的逻辑，但至少要让他们明白预算管理的重要性，让预算得到公司上下的重视。
特别需要注意的是，预算管理的推行是由上而下的，最重要的是需要得到管理层的重视和支持。管理层的支持意味着财务部门能够得到相应的权限，方便在预算编制和执行的过程中收集信息和解决相应的问题。管理层的态度也会直接影响企业内员工对于预算的态度，得不到管理层的支持，预算管理就无法顺利推行。
Q2：谁来做预算?
首先需要明确，预算编制不是财务部门自己可以独立完成的。所以不要在接到预算任务时，就大包大揽地独自完成预算编制，这样并不能彰显财务部的专业水平，因为编制出的结果没有任何意义，只是单纯的数字游戏。
预算管理最关键的一点在于全员参与，这就意味着公司上下全员对于预算都是认同的，这种认同不仅是认同预算管理的作用，也包括对预算编制结果的认同。
想要让其他部门认同预算编制的结果，那么预算编制的工作就不能由财务部门来完成。财务部虽然可以看到完整详细的历史财务数据，但对于行业动向、企业战略等内外部环境的变化，能接触到的信息往往比较少也很滞后。所以预算编制需要企业各部门都进行参与，尤其是直接对收入负责的业务端。
可以考虑由财务部按照企业的战略以及业务模型来搭建预算模板，然后发送给各部门进行数据填写。在填写的过程中也可以进一步收集部门的需求和问题，进行模板的调整，使其能够更加贴近业务情况。这种方式需要财务在搭建模板的过程中考虑到非财务人员使用的便捷性，太过复杂的模板需要财务花费大量时间精力来进行讲解和培训，也会影响其他部门的编制效率，拖慢整体预算进度。
另一种方式就是由各部门按照自己的想法进行预算编制，财务部需要明确预算需要包含的基本内容，例如收入成本需要细分到产品、所有的项目都要按月进行编制等等，然后再将收集到的预算转化为财务模板。这种方式会增加其他部门的便捷性，将工作量集中到财务部门，当企业规模不大的时候可以考虑此种方式。
预算编制的过程由财务部协同其他部门一起完成，一方面会让财务部更加了解其他部门对于未来一年的规划以及业务模式和存在的问题，另一方面也增加了其他部门对于预算的认同，有利于后续进行预算管理。
Q3：怎么做预算?
编制预算前，首先需要确定企业的战略，战略决定未来一年发展的总目标，也决定企业的组织架构是否需要调整，这些都会对预算编制产生影响，所以需要在预算编制前进行确定。如果企业处于发展早期阶段，对于战略规划并不是很明确，那么至少也需要确定企业的基本目标和组织架构。
战略确定后，预算就有了方向，这时需要财务部搭建初步的预算模板，同时收集各部门、各项目的历史数据。历史数据可以作为各部门编制下一年度预算的重要参考，预算模板可能会根据各部门的需求进行细节调整，但大体的架构并不会改变。
预算模板搭建完成后，填好相应的历史数据，这时就可以进行预算启动。可以采用预算启动会的方式，将各部门参与预算编制的人员以及企业管理者集中在一起，针对预算的意义、预算的时间安排、预算模板的使用讲解等进行公开阐述，方便大家了解预算相关的工作安排，以便各部门对工作进行调整和配合。也可以不采用预算启动会的方式，而是各部门单独进行沟通。
接下来就是各部门进行预算编制，编制期间财务可能需要解答相关问题，按照预算安排的时间节点进行各部门编制预算收集并汇总，标注其中存在问题的方面，与管理者进行初步沟通。根据管理者的意见需要跟相应部门进行深入沟通，针对部分预算指标进行调整，然后再次收集和汇总数据。这种调整的过程可能需要一段时间，经历几次的反复汇总，最终才能将预算定稿。
预算编制大致上是遵循上述流程进行的，忽略任何步骤都会导致预算结果不理想，反复调整的过程虽然会增加很多工作量，但这种调整一方面是部门和管理者之间的博弈，另一方面也是双方对于企业发展战略认识的加深。
如果是中小企业，还需要关注的重要问题是：不必追求预算的全面。我们可以试想一下，一家刚成立不久的公司，采用全面预算进行管理，预算编制包含的销售预算、采购预算、资金预算、利润预算、项目预算等一样不少，这样就能保证预算有效吗?答案肯定是否定的，这样大张旗鼓地追求所谓的‘全面’，反而会让预算失效，变成一个好看的模板。
预算管理需要结合企业目前所处的发展阶段、企业迫切需要解决的问题以及管理层需求来进行设计，并不是越全面越好、越复杂越好。
如果是初创企业，业务模式尚在摸索阶段，这种情况下编制收入预算有意义吗?可能资金预算和费用预算更能帮助管理层解决问题，因为资金的有效利用可以让企业维持更长的时间来寻找盈利模式，而费用预算可以帮助管理层来控制各部门的支出，避免资源浪费。如果企业的业务模式非常稳定，利润率基本是一定的，那么这时管理层更加关注的是收入预算，目前的资源状况可以维持多高的收入增长?当收入增加到何种水平时，企业需要追加相应的资源来维持运营?或许不需要全面预算，单模块或是几个模块的预算就可以帮助管理者进行规划和控制。
当企业进一步发展的时候，单一模块的预算就不能满足管理者的需求，就需要企业整体的收入、利润以及资金预算。同时为了确保预算的执行，会将预算目标与绩效指标相结合，这样预算的完成情况就会和个人利益挂钩，增加各部门对于预算的重视程度，同时也增加预算作为管理手段的管理强度。
如果企业的规模已经扩张为多元化集团，这时预算就会进化为战略预算。预算与战略的结合度变得更高，因为企业发展所面临的状况变得更加复杂，需要站在更高点进行整体的规划。预算也不仅仅是对于下一年度的规划，而是根据战略进行更长久的计划。
不同企业所处的行业、发展阶段、业务模式都有所区别，所以预算并没有通用的模板，即使同行业的企业，也不能完全适用一套模板。财务人员需要按照企业的实际情况进行定制化模板的搭建，可以借鉴、参考一些思路，但模板不能完全照搬。根据不合适的模板计算得出的数据会与实际产生偏差，影响预算的执行。
Q4：预算做完就完了吗?
预算编制仅仅是预算管理流程中的第一步，预算编制完成并且定稿后，还需要财务部进行预算执行的跟踪和复盘。
至少需要按月统计各部门预算执行情况，并且将信息与各部门同步，针对预算执行过程中的问题，特别是预算缺口和超额的项目，需要重点进行沟通。每季度对于预算执行情况进行复盘，分析预算差异原因，与管理层沟通存在的问题以及初步的解决方案。半年度需要依据情况，决定是否需要对年度预算进行调整，这种调整可能并非是整体数据的调整，而是对内部各部门、各项目、各业务之间的分配进行调整。年度终了时，需要对全年预算执行情况进行总结，结合绩效等其他管理手段进行综合评价。
预算是在年初确定的，属于相对静态的数据，但如果行业的变化非常迅速，那么这种静态预算可能就无法完全满足管理者的需求。而预算的调整涉及很多方面，每月进行调整显然是不现实的，那么通过月度滚动预测来辅助静态预算，就可以让数据更加贴近变化，更好地起到参考和支持作用。
所以预算管理如果只截止到预算编制完成，那么这个管理链条就是不完整的，也无法发挥作用。预算管理的重心在于后续执行的持续跟踪和及时复盘，通过预算管理中发现的问题来解决企业的潜在风险，提升运营效率。
预算说简单也简单，说难也难。简单的是基本理论，所有财务管理的科目都涉及到预算相关的基础知识;难的是怎样结合企业实际情况运用这些知识，而不是生搬硬套一些成熟企业的模板，这些模板可能确实经过了实践的检验，但并不适合所有的企业。
对于中小企业来说，预算管理可以有，但不适合大范围铺排。预算管理只是一种管理手段，过于追求预算形式，就会本末倒置，只能增加各部门的管理负担，让大家的精力偏离业务，对企业发展形成阻碍。
